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华为：活着就是最高战略
“历史规律就是死亡，而我们责任是要延长生命。”
——任正非
5月17日凌晨，华为海思总裁致员工的一封信在朋友圈刷屏了。面对美国对华为的制裁，已经当了15年“备胎”的海思半导体——一夜之间全部转正。这个时候，人们才意识到，华为早就预见到了这一天的到来：坚持开放创新，必须要科技自立。
养兵15年只为今朝，什么叫战略眼光， 这就叫战略眼光 。
华为这家企业的战略规划一直颇具前瞻性，总是能够先于市场而动，未雨绸缪，坚定执行，最终实现企业的战略目的。早在2011年，当时华为80%收入还来自于B端，就做出了进军C端的决定，对C端业务的前瞻性预判让这家企业从此开始了多年的艰难转型。截至2018年，华为C端收入超过总收入的50%，终端手机交互量增长了66倍。
To C业务转型历经多年终于让华为成为两条腿走路的企业；海思蛰伏15年，终能亮剑支撑起华为的“科技自立”。
华为究竟是如何做战略选择的，在战略执行上，华为能够教会我们什么呢？
今天，在混沌研习社的课堂上，前华为终端首席战略官芮斌为你一一复盘当年华为艰难转型的经历。从战略规划的维度拆解华为终端增长神话，并一窥推动着这一切的底层力量来源。
（本文仅为完整课程的1/7，完整课程视频内容可扫描文末小程序码免费学习）
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巨人艰难转身 从2B到2C
契机1——苹果救了华为
2011年以前，华为还是一家服务B 端，即运营商的企业，他们主营业务是在全球建设基站等设备，那时候，手机只是附属产品，是华为用来配套主营业务的工具。
在3G网络刚铺开的时候，华为也开始试着发展终端业务，即消费者业务。但当时华为远远没有意识到终端业务的重要性，在资源配置方面承受了巨大的压力， 于是华为曾产生过两次将终端业务卖掉的念头。
但到了2007年，苹果开始推出iPhone第一代，一经推出，在全球销售火爆，拉动了整个3G业务，也让华为看到了未来的图景。
后来任总（任正非）也经常感慨，其实当初是苹果推动了整个3G业务的爆发，也拉动了华为的生意。
3G和2G最大的区别就是数据。3G带来了大量的数据业务，手机等终端设备拉动了数据需求，数据需求起来，华为以往的2B业务——管道业务也被拉动。
所以，通过这一件事，让华为意识到终端业务的重要性。
契机2——华为的“遵义会议”
过去华为生产的手机主要是给运营商提供的定制机，这样的问题是，运营商会开出一个标准，比如多大尺寸，多少内存的规格，所以对厂家来说，如果围绕着运营商去做手机终端产品，利润非常低，而且没有办法差异化，这样一来，是否有足够的利润能够去保证和支持这个业务去发展都成了问题。
高端？低端？ 当时大家在产品定位上极度纠结。放弃运营商定制，意味着放弃每年十几亿美金的收入。
在这样的关键节点，2011年，华为在三亚开了一个会议，内部人士把这次会议的重要性比做华为的“遵义会议”。华为确定了三个面向（面向高端，面向消费者，面向开放渠道），这标志着整个终端业务的起步。
“我们不要规模，要的是实实在在的利润。”
这就是华为，它背后的逻辑就是它基因里面的东西——有效增长。
但，面临着许多难题。因为从2B企业转到2C，意味着价值网的转移，过去的优势有可能会变成劣势，比如：
传统的2B的产品逻辑是可靠性，设备强调99.999%的高可用性。
但对于终端消费者产品，它强调的其实是体验；过去华为的品牌强调的是可信，对于消费者业务，是有温度；对于战略规划周期，传统的通信系统需要3-5年，但是消费者的业务发展非常快，每年都有新的变化。
华为这样一个工程师文化，如何去适应消费文化的转型？
所以，如果你也正处在类似的转型中，建议你可以运用下图的思考框架，来预估可能面临的难题。
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巨人再起飞 华为终端战略转型
“战略(Strategy)”一词源于希腊语Strategos，意为军事将领。后演变为“将军指挥军队的艺术”。
到了2018年，华为消费者业务（终端业务）正式超过运营商业务，同比增长近50%，成为华为的增长引擎。而在8年前，这一占比只有22%。
怎么做到的？华为的整个战略制定分为三步
1. 市场研究
2. 战略规划
3. 战略落地
Part1- 市场研究
我们当时用的是四看分析法。
一看：看趋势
1998年，当乔布斯回归苹果的时候，《好战略坏战略》的作者理查德·鲁梅尔特问他：
“你将如何撼动Windows和Intel的标杆地位？你制定了什么战略吗 ”
“我在等待下一个大机遇”
这个机会就是移动时代的到来。
在PC时代，苹果已经没有机会去抗衡以英特尔和微软为代表的整个PC产业的标杆地位，只有等待一个新的机会。
现在来看，苹果在当时瞅准机会做了第一代iPod，2007年又推出了第一代iPhone。等它在手机产业里面有了自己定位的时候，再反向进入到PC行业。
华为又抓住了什么时机？
从手机的角度来看，摩托摩拉代表1G时代，2G时代是爱立信和诺基亚，3G时代从2007年苹果推出第一代iPhone开始，紧接着三星推出了GALAXY系列 。
到了3G－4G时代，华为爆发了。
每一个转换期，都有新的玩家崛起。请大家思考一下你所在的行业，有没有新的变化点？这意味着新的机会点。
二看：看对手
当年华为面临着残酷的的竞争格局。
在2012年，三星和苹果基本上垄断了这个市场绝大部分的利润，其他厂家都是在低利润的环境下，勉强生存。
小米、魅族以千元机的身份进入市场，而OPPO和vivo在垂直市场里主打音乐手机。
华为面临着被夹击的生存状态。
我们再来细看这些对手，拆解出我们可以学习的地方。
从苹果身上学习
1. 通过收购硬件的核心技术，比如早期的芯片、指纹、人脸识别公司，然后把硬件的技术和自有的软件IOS操作系统，以及服务整合在一起，实现垂直整合创新，不断升级。
2. 工业设计的完美追求。
从三星身上学习
1. 终局思维，寻找行业核心要素，对终端行业而言，即供应链核心部件。
2. 当年三星锂电池爆炸门让三星的全球市场份额有所下跌，但收入和利润不降反增，这就是因为三星将产业链打通，实现对供应链和核心零部件的把控，找到了行业驱动力，获取了新的市场份额。
从小米身上学习
用户运营：找到核心用户，把粉丝变成铁粉，提供超预期的感受。
从OV身上学习
1. 细分市场：围绕年轻人做音乐和音效。
2. 渠道深耕：深耕三四线城市；渠道利益捆绑——与专卖店进行类似合伙人制的管理。
三看：看用户
看完了竞品，我们还要研究消费者。
从传统的营销角度，谈用户都是谈 Segmentation、 Targeting 、Positioning，叫STP，通过划区段对用户进行分类，比如说年轻人、商人。
但其实不应该仅仅根据年龄、性别、职业等人口的特性来去细分用户。 更重要是看内在的动机，动机才是核心驱动因素。
所以华为做消费者研究的时候，用的是定向、定量和定性的方法来分析用户群。根据消费者喜不喜欢这个品牌，喜欢什么样的功能，在哪一个功能和哪一个卖点上下了决心去买这个产品…根据动机划出了八个人群。
分别是：
最后8选2，确定两个人群作为华为的主要的用户，一个是商务人群，一个是书写未来的时尚的年轻人。
四看：看自己
最后来审视一下华为自己。
优势：
硬件。2004年就开始在造海思芯片，积累了技术优势和门槛
政企客户认知度。任正非的管理文化和管理哲学，让很多企业家高度的认同，具有品牌影响力
劣势：2B转2C，欠缺对消费者的理解
机会：3G-4G
威胁：5G时代有新的竞争者，能否把握住机遇
四看小结
通过以上全面的市场研究，知己知彼，为下一步的战略规划打下坚实的基础:
看趋势——找机会
看对手——找差距
看用户——找定位
看自己——知强弱
Part2- 战略规划
做完了分析，接下来要实战了。华为的战略规划经历了三个阶段。
阶段一：进入期
（关键词：极致产品 赛马机制）
我们怎么将产品打入市场的？有三点逻辑：
1. 围绕核心用户做产品
2. 根据用户动机做功能
3. 投入真实情感做营销
举个例子，P6是第一款把美颜的功能做到手机里面的手机，这是源于对核心用户之一——女性用户爱自拍的洞察。
Mate7的核心用户是商务人群，所以它强调性能，大屏体验好，同时电量大。
还有一个很重要的创新就是安全性。比如双操作的系统，用不同的手指按指纹，可以打开不同的界面。如此一来，私人区域跟工作区域剥离开，满足安全隐私的需要。
赛马机制
华为有一种组织文化叫赛马文化，赛马文化是说，当发现一个机会就要举公司之力，用压强的方法去投入。
这时候往往可以采取两匹马同时跑的方式，就像赛马，共同来促成业务的发展。
所以华为提出了双品牌策略，2012年把荣耀这个部门独立出去。
从华为的“Make it Possible ”到荣耀的“勇敢做自己”。
阶段二：成长期
（关键词：软硬服务一体化）
华为一直坚持技术的投入——在材料工艺、情景感知、基础功能加强、交互上持续的创新投入，来培养自己的核心竞争力。同时，注重功能增强型的体验，比如电池、摄像、照相功能。
这里我告诉大家一个未来的重要投资方向—— 交互方式的变革 。
过去电视的交互方式是在遥控器上，PC之所以能进入千家万户靠的是鼠标的发明。未来，终端行业的驱动力在交互方式的创新上。人工智能时代我们要怎么跟手机交互？触控？语音？这将催生新的市场。
阶段三：平台期
（关键词：构建生态 布局未来）
当你大到了一定体量，如何去可持续发展？
答案是善待供应商，不做黑寡妇，一定要让供应商在中间获利。
围绕产业链做生态。在技术领域，在渠道、在商业模式上一起合作，让核心生态能够享受发展的红利。
Part3- 战略落地
战略所有公司都可以制定，但在华为其实更强调落地，执行。在战略这个落地过程当中，一把手的作用其实是非常重要的。我来给大家说说华为的选人用人。
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华为的组织文化 从零起飞奖
很多年前，余承东是华为欧洲地区的总裁，他开创了整个的欧洲战场的新局面。
2012年，他到华为终端来担任CEO。这个雄心壮志的空降高管在上任之初，便地给董事会承诺了年度目标，但是，在那一年没有完成，最后差1亿美金，于是余承东做出了一个举动——他自动放弃当年的奖金。
随后，2013年的1月14号华为召开了市场大会，任总给他颁了一个从零起飞奖。
当时任总很感慨——虽然他们做出了很大的贡献，但是放弃了奖金，这就是英雄行为。
其实，任正非之所以选择余承东这个人， 就是看中他能够清零自己的勇气 ——他过去的成就都可以清零，这并不容易。2B，无论是产品研发还是市场，他都是专家，但是他能够把自己清零重新学，和华为终端一起建立消费者文化。
狼狈文化
毫无疑问，余承东是狼性文化的典型代表。大家都知道华为是一个倡导狼性文化的公司——要有敏锐的嗅觉、有视角、有责任、有担当、有执行力、有魄力。
但大家可能不知道华为其实还有一个狈文化，叫狼狈文化。狈文化是指很好的组织协调能力，狈支持狼去进攻，同上同下，但却不会觊觎狼的位置。
在很多企业里面，二把手会关心一把手的位置，但在华为却不是这样的氛围，而是全营一杆枪，目标只有一个——打下飞机。
胜，举杯相庆，败，拼死相救，这才是团队。
所以如何去保障团队执行力，靠的是这样的文化。
引进明白人
余承东的例子告诉我们，领导选对人，公司才能迎来破局。
因此在人才引进方面，华为持开放态度，吸纳了很多跨界人才来填补自身消费者文化的不足。
在内部,华为把这些人才叫做明白人，给予明白人极大的尊重。
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总结
总之，简单讲，我对战略的理解就6个字：聚焦(方向)，选择(路径)，匹配(资源)。如果你有兴趣，可以借此重新审视下自己企业的战略制定。
最后再说一说华为的价值观，很重要的一点就是以客户为中心，强调奋斗者为本,它背后的底层逻辑是什么呢?
是熵，即华为之熵。
“历史规律就是死亡，而我们责任是要延长生命。”
——任正非
我给大家讲讲这背后的故事：
一次偶然的机会，一位人民大学的老师将熵的概念告诉任总（任正非）。
“熵”理论源于物理学，常被用于计算系统的混乱程度，进而可用于度量大至宇宙、自然界、国家社会，小至组织、生命个体的盛衰。
一切自发过程总是向着熵增加的方向发展（即热力学第二定律，又称熵增定律），但现实中，生命体为什么能够从伤病中恢复，企业为什么能从衰老中走向新生？其实都是因为熵减的效果。
熵增 指功能减弱，比如人的衰老，组织的懈怠等，反映功能的丧失；
熵减 指功能增强，比如人通过摄入食物，组织通过建立秩序实现熵减。
于是，这位很有危机感的企业家迅速地撷取到了其中的精华，引申出对管理学的思考。后来， 熵减思维，成为了华为管理的底层逻辑。
“我们要不断激活我们的队伍，防止‘熵死’。我们决不允许出现组织“黑洞”，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。”
——《任正非在华为2013年度干部工作会议的讲话》
记者：下一个倒下的会不会是华为？
任正非：早晚的事情，这是个哲学命题，不是一个现实命题。
熵增和熵减对抗消长，这是自然规律。熵增改变不了，但企业可以熵减。从我以往在华为学到的经验，我认为要做到组织和人的熵减，要有以下意识：
1. 组织——通过构建耗散结构，引入负熵流，打破平衡，促进熵减，也就是说企业要不断开放，跟外界进行合作，交换热量；
2. 人——吐陈纳新，强调激进，倡导奋斗者文化。
不过实现这一切的根本的根本，还是要活下来。华为最高的战略是活着，最低的战略也是活着。
只有活下来，才是最好的办法。
经济寒冬，共勉。（完）
马云:文化是企业的DNA
员工必须坚持理想、使命感、价值观，一代代地传承下去，像DNA（生命的遗传物）一样，这个公司的人可以老去，但是这个企业的文化必须继承下来，一代代传下去，才能有不断的创新。
一、现场花絮
4月28日下午，浙江人文大讲堂在杭州师范学院下沙校区举行，主讲人是阿里巴巴董事局主席、首席执行官马云。
1、本科生马云
前两天我刚从美国回来，在美国参加会议的时候有人问我，我的英语是哪里学的，我说中国杭州师范学院！（掌声响起）——在我们公司，尽管有来自北大、清华，也有来自哈佛、耶鲁等名校的学生，但是如果你在我公司问哪所学校最好，员工都会说：杭州师范学院！没办法，因为在阿里巴巴，他们只能这么说。（全场笑，掌声响起）
我是杭师院的本科文凭，很多学校想要聘我这个那个的，他们认为我是阿里巴巴的CEO，至少也应该搞个博士头衔，可是我觉得杭师院挺好的。
2、创业是为了教书
很多人认为创业就是为了赚钱，因为对于我创立阿里巴巴，大家也都是这么以为的。可是我创业不是为了赚钱，而是为了让自己以后有更多的经验教给学生。在教书的过程中我得到了很多东西，我爱教书。但是我想到中国经济的高速发展，在20年以后，我马云是否还能继续站在讲台上教书？——我也会思考，什么样的学习是将来的社会所需要的。不光是书本的知识，还有社会实践。我想出来创业，不管成功与否，将来我再回到讲台的时候，至少我会比大学里其他老师多了一些经验。
3、我们需要什么样的人才
在招聘时，我们曾发现很多大学生在回答问题时答案是一样的，为什么？因为学校指导学生就业的套路是一模一样的，这其实是挺可怕的。因为我们需要的不是听话的学生，而是能干的学生，学习能力强的学生，个性强的学生！
在招聘的过程中，我们也发现需要从一二年级就开始让大学生了解我们需要什么样的人！不能等到大四的时候再告诉他们，这个时候已经迟了。大学里要学习的是一种文化，一种能力！而不仅仅是知识！
二、文化是企业的DNA
1、使命感——企业发展的驱动力
我们的目标第一是做102年的公司；第二个是做世界十大网站之一；第三个目标是只要是商人，一定要用阿里巴巴。
当一个企业确立了目标之后，就需要进入下一个思考。
什么是那些伟大企业走下去的重要原因？
2003年，我们阿里巴巴在B2B领域已经是发展很好了。怎么走下去，我很迷茫。当你站在第一的位置上，往往不知道该往哪里走？因为第二、第三可以跟着第一走，但是第一没有参照。那时我凭什么做出一系列决定？就是凭着使命感。
爱迪生企业的使命是什么？Light to world （让全世界亮起来），从企业CEO到门卫，大家都知道要将自己的灯泡做亮、做好，结果现在“打遍天下无敌手”。
我们再看另外一家公司——迪斯尼。迪斯尼公司的使命是Make world happy（让世界快乐起来），所以迪斯尼所有东西都是令人开开心心的，拍的戏也都是喜剧，招的人也全是快乐的人。
另外一家公司TOYOTA（丰田），它的服务让全世界都懂得尊重。有一个故事，在芝加哥的一个大雨天，路上一辆TOYOTA车子的雨刮器突然坏了，司机傻在那里，不知道怎么办。突然从雨中冲出一个老人，趴到车上去修雨刮器。司机问他是谁，他说他是丰田公司的退休工人，看见他们公司的产品坏在这边，他觉得有义务把它修好！这就是强大的使命感和企业文化，才使得每个职员将公司的事当作是自己的事情。只有在这样的使命感的驱动下，才会诞生今天的迪斯尼、今天的丰田。
我们阿里巴巴的使命是：“让天下没有难做的生意”。我们做任何事情都是围绕这个目标，任何违背这个使命感的事情我们都不做。所以有人会很奇怪地问我们：“你们凭什么做出这样子一个决定啊？”我说：“我们凭我们的使命感。”我们推出一个产品，首先要考虑的是这个产品是否有利于生意。我们推出“支付宝”也是这个原因。
2、价值观——企业生存的“六脉神剑”
我们思考：什么样的工作环境是我们最需要的？于是，阿里巴巴就约法三章，提出我们的六大价值观，我们称之为“六脉神剑”。
a、客户第一
说员工第一，这太假，有可能变成大锅饭；说股东第一，则有可能重复安然（美国大公司，后破产）的旧例。我们坚持的客户第一，就是要为社会创造价值，服务客户。
b、重视诚信
阿里巴巴讨厌那些不讲诚信的人。在阿里巴巴最困难的时候，我们发现“回扣”的事很暧昧：给回扣我们公司能够活下来，不给回扣则有可能倒闭。于是，我们公司在刘庄专门开了个会议，我们后来称之为阿里巴巴的“遵义会议”。当时我们作出了一个艰难的决定：从今天开始，公司永远不给任何人一点回扣，如果谁给了回扣，就请离开公司。这个决定很痛苦，我们发现伟大的决定都是痛苦的，但痛苦的决定却不一定伟大。
现在，我们的合作伙伴知道跟我们阿里巴巴合作是不会给回扣的，我们宁可把这笔钱用在提高服务质量上。
在公司的采购上，我们在合同上也同样写明了合作公司不准给回扣，哪怕只是一颗糖，你也得给我拿回去。如果发现哪个公司这么做了，那么我们永远不会和它合作。我们相信，我们不需要进行桌下交易，这样的伙伴也不会好的。
c、使命感驱动
阿里巴巴是使命感驱动的公司，是有着明确目标的公司。
d、敬业
有些年轻人经常是一上班就一个劲地抱怨：真没意思，呆在这里工作真没意思。我就奇怪了，既然没意思，为什么不辞职呢？这就是没有敬业精神。
我不喜欢职业经理人。因为职业经理人看人往往是这个人还不错，这个人马马虎虎啦之类。而领导者则往往能看到人的潜力，同时他又有承担责任的勇气。比如军队里的参谋，他提供了25个方案，而参谋长就是从这25个方案中找出3个，而师长的任务就是从这3个中挑出一个来做，其他的交给别人。这就是领导者应该有的魄力以及担当性。
我现在发现很多人一离开一个公司就开始骂这个公司，这样不好。我建议学弟学妹们，如果发生什么事情离开一个公司时，不要抱怨，抱怨只会让你更不受人尊重，这是没有职业道德修养的一种体现。
美国有个GE公司（通用电气）和西门子公司竞争很激烈。两者竞争激烈到GE出来的员工认为“我再烂，我也不去西门子”；同样，西门子出来的人也是如此。这是因为一个GE出来的人如果进了西门子，当西门子这边的人问起你在GE那边是怎么做的时候，你说了，对不起GE那些曾经和你一起拼搏的兄弟和老板；你不说，又对不起现在的新同事。所以这些员工才坚决不去竞争对手那里。我们一直强调的职业道德，就是这个。
我作为阿里巴巴的CEO，感觉是so far，not so good，so ok!（感觉还可以） 但十几二十年后，我不可能一直把CEO当下去，因为后面的年轻人会超越我。我只是一个4×100米接力赛的第一棒选手，当我跑完第一棒时，是第一名；但你不能保证第二棒还是第一名，如果逞强，就把团队给害了。所以，我在跑第一棒时就尽力把自己的工作做好。
员工也是一样，“铁打的营盘流水的兵”。员工必须坚持理想、使命感、价值观，一代代地传承下去。像DNA一样，这个公司的人可以老去，但是这个企业的文化必须继承下来，一代代传下去，才能有不断的创新。
e、激情
激情来得快，去得更快。你可以失败，可以失去一个项目，但是你不能放弃。一个员工第一天晚上很晚下班，疲惫地离去；第二天一早，他又笑着回来了，这就是激情。激情是可以传递的。这样一来，整个公司的氛围就变好了。
f、同一目标
3年前阿里巴巴遇到的非典，这是价值观和企业文化之间的冲击和碰撞的一次具体体现。我想说的是：在灾难来临时，文化产生的反弹力是很大的。正是因为阿里巴巴有同一目标，才能产生极大的凝聚力，共同渡过难关。
二、现场互动
问：学长，请问您觉得在杭师院的本科学习对自己今后的创业有什么影响？请给现在的学弟、学妹一些创业上的建议。
答：当年在杭师院当学生会主席，我学到的最大的东西是懂得帮助别人、理解别人、团结别人。我鼓励学弟、学妹们有机会多参与社会实践，这样才会懂得服务别人；因为要做好一个领导，得先懂得服务别人。原则上我是不鼓励在校大学生创业的，因为创业是件很艰难的事。大学生在学校里最好的创业就是读好书。
问：您认为成功是什么？
答：我不知道成功是什么，但知道失败是什么，失败就是放弃。要成功就永远不要放弃。基本上我每次一有成功的感觉时就倒霉了。只有当我七八十岁时，回忆过去才知道自己哪里做错或是怎样。
问：迄今对你影响最大的人是谁？
答：我觉得影响我的人挺多的，在不同阶段有不同的人影响我。金庸肯定影响过我，《阿甘正传》里面简单的阿甘也影响过我，还有父母、老师，再是前几天李嘉诚的那句话让我心里很有共鸣。这个世界上，没有一个人能真正影响你，重要的是你能从每个人身上找到各种机会，然后不断学习，从而反过来影响别人。
问：你平时最爱看什么书？
答：金庸的小说我肯定喜欢，但是最近我都没多少时间看书。前段时间看了《亮剑》这本书，看完后觉得蛮感慨的。还有看了电视剧《历史的天空》，懂得了什么是成长，什么是发展，还有成为一个领导者的种种气质。我觉得书是最好的礼物，虽然没有时间看。
现在书是贵起来的，但相对来说好书还是便宜的。我现在每到机场都会去买书，放在家里，等我退休时再看。
四、马云妙语狂言
今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大多数人死在明天晚上。
成功是由很多因素造成的，你努力并不一定会成功，但是如果你不努力，就一定会失败。
马云讲的东西不一定是对的，但却是我所坚信不疑的；有些人讲的东西都是对的，但也许连他自己都不相信！
阿里巴巴一定会进入世界前十名，还有淘宝网、雅虎中国。未来全世界的十大网站中阿里巴巴要占三席。
大学生在学校里最好的创业就是读好书。
中国大型企业有哪些进驻遵义？
贵州有赤天化
茅台集团
兖矿贵州能化公司
中国网络通信集团公司贵州公司
中国华电集团公司贵州分公司
中国国电集团公司贵州分公司
贵州中烟工业公司
中国外运贵州公司
生桥一级水电开发有限责任公司水力发电厂
水电八局贵阳基地
遵义，简称“遵”，位于贵州省北部，是国家全域旅游示范区。南临贵阳市，北倚重庆市，西接四川省，是昆筑北上和川渝南下之咽喉。处于成渝—黔中经济区走廊的核心区和主廊道，黔渝合作的桥头堡、主阵地和先行区。是西南地区承接南北、连接东西、通江达海的重要交通枢纽。全市辖3个区、9个县、2个县级市。属亚热带季风气候，终年温凉湿润，冬无严寒，夏无酷暑，雨量充沛，日照充足。
遵义是首批国家历史文化名城，拥有世界文化遗产海龙屯、世界自然遗产赤水丹霞。享有中国长寿之乡、中国厚朴之乡、中国金银花之乡、中国高品质绿茶产区、中国名茶之乡、中国吉他制造之乡等称号。曾获得国家森林城市，国家卫生城市，双拥模范城市，中国优秀旅游城市等多项殊荣。
1935年，中国共产党在遵义召开了著名的“遵义会议”，成为了党的生死攸关的转折点，被称为“转折之城，会议之都"。
遵义会召开的时间和意义?
遵义会议是指1935年1月15日至17日，中共中央政治局在贵州 遵义召开的独立自主地解决中国革命问题的一次极其重要的扩大会议。
意义：
这次会议是在红军 第五次反“围剿”失败和长征初期严重受挫的情况下，为了纠正王明“左”倾领导在军事指挥上的错误，挽救红军和中国革命的危机而召开的。遵义会议集中全力解决了当时具有决定意义的军事和组织问题，肯定的毛泽东的军事战略主张，确立了毛泽东在党和红军中的领导地位。会议在与共产国际中断联系的情况下，独立自主地作出一系列重大决策，在极其危急的情况下挽救了党，挽救了红军，挽救了中国革命，是党的历史上一个生死攸关的转折点。以毛泽东为核心的党中央的正确领导开始确立，标志着中国共产党在政治上走向成熟。这是党生死攸关的历史转折点，中国革命从此打开了新局面。
遵义有哪些红色教育基地
遵义长征足迹文化培训有限公司是遵义地区最权威的培训机构，公司是遵义会议会址纪念馆授权的培训机构，公司位于贵州省遵义市红花岗区红军街一号楼（遵义会议会址旁）。
公司拥有外联部、网络部、计调部、客服部、省察部等多个部门，拥有权威的讲师。
此外公司与遵义地区多个红色教育基地都有着深厚的合作情义，选择遵义长征足迹文化培训有限公司绝对不会让您失望。
遵义会议公司的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于遵义会议详细地址、遵义会议公司的信息别忘了在本站进行查找喔。